​是时候了，90% 的企业都需要一场“二次创业”

是时候了，90% 的企业都需要一场“二次创业”

编者按：

我们前一段发过一篇彭剑锋教授亲述 26 年前《华为基本法》诞生过程的文章。《华为基本法》的诞生最主要标志着华为完成了一次质变，开始从老板的个人权威走向制度的理性权威，从企业家的企业转变为企业的企业家，这正是 " 二次创业 " 的核心命题。而二次创业是所有企业在发展和成长过程中迟早都要面临的普遍性课题。

有人说二次创业是杀死过去的自己，这个 " 杀死 " 其实也意味着进化，意味着变革，也意味着重生，王祥伍老师用他多年陪伴企业成长的经验，从二次创业的八大转变揭示了二次创业的本质。

二次创业是寻找可永续经营的企业管理模式

很多企业都在说二次创业，但其实并不清楚二次创业的实质是什么？二次创业的本质是企业探索如何从一次创业的成功，从短暂的、小规模的成功，走向持续的、大规模的成功的过程。有很多企业依靠老板的远见、胆略和胸怀，依靠时代的机遇，取得了一次创业的成功，但是这种成功带有很大的偶然性，带有老板个性，别的人，包括老板的子女，在更大的范围内，很难持续复制这种成功。每个企业都有做大做强做久的意愿，但老板一次创业的经验又不能持续复制，怎么办？那就二次创业，寻找新的、可大规模扩张、可永续经营的企业管理模式，这是二次创业的本意。

二次创业，不是对于职业经理人来讲的，对于职业经理人来说，是一次创业，对于老板来说，才是二次创业。二次创业对企业来说是一次自我革命，是一次凤凰涅槃、浴火重生。

二次创业的八大转变

二次创业，需要老板和企业完成一系列的重大转变：从老板个人权威向制度理性权威的转变；从集权式管理到分权式管理的转变；从机会式成长到战略式成长的转变；从多元化区域化到专精化全球化转变；从依靠个人能力到依靠组织能力的转变；从利润驱动到使命驱动的转变；从追求利润最大化到追求行业领先的转变；从独裁式高管到团队式高管的转变；从个人直觉评价到目标绩效评价的转变；从基于圈子的非平等分配到基于多劳多得的平等分配转变；从家族化到非家族化的转变；从资本独大到要素共治的转变；从老板监控到系统控制的转变……

1、从老板个人权威到制度理性权威的转变，通俗讲就是从人治到法治的转变，这是二次创业需要的关键转变，首当其冲。一次创业时期，企业业务简单，员工人数不多，老板一个人可以掌握产销供的各个关键点，可以对几乎所有的业务活动做出正确决策，同时老板熟悉所有的人，可以对所有的人做出准确评价，这个时期的企业几乎不需要什么制度，老板一个人就可以解决所有的管理问题，大家也信任老板，依靠制度纯粹是增加成本，降低效率。

依赖老板个人权威的管理非常适合企业业务简单、员工人数不多的阶段，一旦企业业务超出一定复杂度，员工队伍超出一定规模，就像当年的华为，业务上开始从事通讯产品研发，老板搞不懂了，员工队伍开始上千人，老板不熟悉了，这个时候老板个人权威已经无能为力，必须改变原来的管理方式，转向企业立法，以企业根本大法来规范企业的各项业务活动，来评价激励每一名员工，由职业经理人依照企业根本大法替代老板依靠个人权威进行管理。当年华为起草《华为基本法》就是华为开启二次创业的标志。

2、二次创业的企业要从利润驱动转向使命驱动。一次创业时期，企业基本都是利润导向的，什么赚钱做什么，怎么赚钱怎么做，这个时期的企业生存下来是第一要务，没有必要太高大上，相反，太高大上的企业往往活不下来。但是，企业达到一定规模的时候，就不能够像小规模时候那样，什么赚钱做什么，随风逐浪：一是企业大了，很难轻易掉头，二是企业这样一天到头追着利润跑会使企业没有根基，台湾企业讲没有利基。

真正优秀的企业都是深深扎根于某一个能够满足社会某种需求的领域，比如华为在通信、京东在零售、万科在住宅、宁德时代在新能源等等。由于这些企业承担的责任或使命是社会正常运转所不可或缺的，只要他们做的好，有竞争力，利润机会追着企业走。二次创业的企业要从自己追着钱走转到让钱追着企业走，转向使命导向，在整个大的社会体系里找到自己的使命定位，努力使自己成为社会运转不可缺少的一环。

3、二次创业的企业要从区域多元化发展转向专业全球化发展。一次创业的企业很多基于老板在某一个地方或某一个系统的人脉，是基于人脉的多元化发展，比如当年的深圳宝安集团就是在深圳宝安区拥有资源和人脉的企业，在宝安区，有房地产、对外贸易、加工制造业、酒店旅游等多元化业务，这是很多一次创业时期企业的典型特点，基本都局限在一个不大的区域，基本都有四五个以上行业的业务，但是每一块业务规模都不是太大，也谈不上什么核心竞争力。

二次创业的企业要转向专业化和全球化，几乎全球所有的优秀企业都是专业化、全球性的企业，比如智能手机领域的苹果、汽车领域的丰田、零售领域的沃尔玛、飞机制造领域的空客、高端家用电器领域的戴森、制药领域的默克、娱乐领域的迪斯尼。

专业化成长，全球化扩张几乎是所有优秀企业的特点，二次创业的企业必须明确自己的主航道，缩减原来的业务范围，走专业化、全球化的道路。当年二次创业的万科正是出售了自己的零售和矿泉水业务，聚焦于住宅领域才有了后来更为优秀的万科。

4、二次创业的企业要从追求利润最大化转向追求行业领先。一次创业时期，很多机会是转瞬即逝的，抓住转瞬即逝的机会，实现企业业务最大化增长，实现企业利润的最大化是很多一次创业公司的目标。二次创业时期要追求的不是短期的利润最大化，而是长期的行业领先，就像韦尔奇时期的通用电气确定的，公司涉足的任何一个领域，必须要做到数一数二，不然就不如退出。任何一个行业都是这样，只有那些处于行业领先地位的企业才能够活的比较滋润，才能够获得最多的行业资源和人才的支持，获得客户的认可，当然，也将获得行业的绝大部分利润。那些处在行业中间地位的企业，日子将会非常艰难，经济繁荣的时候还过得去，经济萧条时期将大部分被淘汰，处在后面位置的企业就更不用说了。

二次创业的企业必须以成为行业领先为愿景，作为第一优先的目标，只有成为行业领先才有可能有持续的成长、持续的利润。万科就是这样，一直把成为住宅领域的持续的领跑者作为自己的愿景。华为也是这样，要通过点点滴滴、锲而不舍的努力成为行业的领先者。

5、二次创业从依靠个人能力到依靠组织能力的转变。一次创业时期的企业，企业的关键能力都是在几个关键人员身上，要么是最强的销售经理、要么是技术生产的大拿、要么是政府关系的关键人物，其中最厉害的肯定是老板本人。这种情况的企业，对能人、牛人的依赖很强，如果哪一个人的身体出现问题，或者哪一个人出走，企业的业务就会受到很大的影响。二次创业的企业必须把自身的能力建立在组织上，要摆脱这种牛人依赖，明星依赖，要通过流程化组织化把牛人掌握的核心能力分解组合，变成一个由普通人组成的团队来承载，这样即使哪一个人离开企业，都无所谓，都不会让企业伤筋动骨，也不会受到哪一个人的要挟，企业精心打磨的流程和配合默契的团队才是企业的核心能力。当年华为下大力气建立企业的 IPD、ISC 流程，正是帮助华为摆脱牛人依赖的关键，后来华为虽然遭遇总工程师李一男的出走，其研发能力也没有受到很大的影响。

6、从个人直觉评价到目标绩效评价的转变。一次创业时期的企业，企业对于员工的价值评价主要依赖于老板的感觉，人数不多，老板对每一个人又比较熟悉，所以，这个时期的企业一般没有什么正规的目标和考核，一个人一年到头干的好坏，全凭老板个人的感觉。这种评价方式人少的时候也还是可以的，但人多了以后就无法持续，很多人老板都不熟悉甚至不认识，怎么评价。

当年任正非就是因为看到公司 500 多人的工资单的时候，才决定要彻底改变企业原来的评价方式，由老板根据个人感觉进行评价，转向由组织根据职责目标进行评价，老板喜欢不喜欢不再直接影响一个人的待遇，只要职责目标完成的好，即使老板不喜欢你，照样可以拿奖金、涨工资、分股票；相反，如果职责目标完成的不好，即使老板喜欢你，也无法给你更多的奖金、工资和股票。华为在做基本法之前实际上更早做的是考核和薪酬体系，是把企业价值评价体系由老板转向组织；我们做过的很多企业在起草自己的根本大法前后，几乎都会相继进行以考核和薪酬为代表的人力资源体系改革，目的就是为了推动二次创业的这方面的转变。

7、从独裁式高管到团队式高管的转变；一次创业时期基本是老板一个人当家，很多企业虽然有自己的高管班子，但是那些所谓的高管基本上都是假高管，没有实际的决策权力，也不会承担实际的责任，他们只是老板的高级执行者或者马仔而已，像当年亨利 · 福特时期的福特汽车一样，所有人都必须听从老福特一个人的指挥，其他人都是执行者。这种独裁式的高管随着企业规模扩大化、业务复杂化、员工多元化，越来越不适应，企业需要一个团队，至少是两个人、甚至更多的人来处理越来越复杂的高管事务。按照德鲁克的分析，一定规模的企业高管工作由于其工作性质原因很难由一个人完全胜任，考虑战略方向的人无法很好地处理好日常运营，做的好内部管理的人无法处理好外部政府及媒体关系。

二次创业的企业需要搭建真正的高层领导班子，需要把高层事务根据性质进行明确分工，分别由合适的人来担任，而且，二次创业时期的高管团队成员，每个人在其所负责的领域都拥有最后的决策权，而不是仅仅提供建议，最终仍然要老板一个人来决定。华为在二次创业前后就形成了任正非、孙亚芳、郑宝用等人组成的集体领导班子。宁德时代则在二次创业前后形成了曾毓群、黄世霖、张毓杰等人组成的集体领导班子。

8、从家族化到非家族化的转变。一次创业时期的企业核心成员基本都是家族成员，老板的兄弟姐妹，老板娘的兄弟姐妹，或者更远一点的有血缘关系的人员；或者是准家族成员，老板的同学、战友、老乡或朋友，这也是一次创业时期企业资源有限，难以吸引更多的社会人才所导致，创业老板只能吸引自己身边的人加盟自己的事业。

二次创业时期，企业基本上都有了一定的规模，企业需要向全社会开放其管理团队，因为仅仅从老板的亲戚、同学、朋友、老乡这些小圈子里，很难再帮助企业吸引更高端的人才进入企业，支持企业发展，企业需要从更大的范围内寻找人才、吸纳人才。这个时候企业就要逐渐淡化企业的家族化意识，使自己逐渐成为一个社会化的企业，这并不排除老板家族的人，老板的同学、朋友、老乡不能再进入公司，仍然是可以的，但是在公司内，要和外来人员一视同仁，承担同样的责任、享受一样的待遇、一样的被约束和监督，不会再有一次创业时期形成的特权，可以直接进入高层，可以同工不同酬，可以实际拥有职务之外的特殊权利等等，二次创业之后的企业，拥有特权的圈子将会逐渐消失。（全文完）